Oke, jadi intinya, yang bakal gw bahas ditulisan ini adalah tentang Desain Struktur Organisasi. Sebelum mendesain struktur sebuah organisasi, hal yang terlebih dahulu kita perhatikan adalah strategi dan tujuan perusahaan tersebut. Dari titik itulah kita akan mulai berangkat untuk mendesain struktur organisasi.
Sebelum kita masuk kedalam dalam desain organisasi, gw akan ngasi satu contoh case disebuah organisasi. Selanjutnya gw akan bahas gimana mendesain struktur organisasi yang sesuai dengan kondisi organisasi tersebut :
Ini kasusnyaa.. jeng, jeng,jeng...
Ada sebuah perusahaan bernama PT KOL yang memiliki 3 jenis produk, yaitu Kompor, Oven, dan Loyang. Bahan baku (raw material) untuk ketiga jenis produk itu ialah plat seng. Proses produksi untuk ketiga produk tersebut ialah sebagai berikut :
1. Potong : bahan baku plat seng dipotong
2. Bentuk : plat seng yang sudah dipotong itu lalu dibentuk menjadi kompor, oven, atau loyang
3. Solder : plat seng yang sudah dibentuk itu lalu disolder
4. Finishing : plat seng yang sudah berbentuk dan disolder itu tinggal diberi warna menarik
Nah, sebelum lebih jauh, struktur organisasi itu ada 3 jenis :
1. Struktur Organisasi Berbasis Fungsi (biar mudah, gw singkat aja SOBF)
Dalam mendesain struktur organisasi, sebaiknya kita harus tau karakteristik tipe SOBF sebagai berikut :
Kelebihan SOBF :
- Cocok untuk lingkungan organisasi yang stabil, sehingga lambat bereaksi terhadap perubahan lingkungan yang cepat.
- Menghasilkan efisiensi sumber daya.
- Merangsang berkembangnya keterampilan fungsional karena sehari-harinya, setiap divisi tersebut hanya mengerjakan hal-hal yang sama
- Cocok untuk organisasi-organisasi yang berukuran kecil yang masih mencoba survive. Belum banyak untungnya sehingga perlu berhemat (melakukan efisiensi)
- Cocok untuk organisasi yang hampir kolaps sehingga butuh efisiensi
- Cocok untuk organisasi dengan satu atau maksmimal dua jenis produk
- Bisa dipakai jika produsen yang mendikte konsumen (eranya Henry Ford tempoe doeloe. skarang mah udah ga jaman lagi. Customer is the king!)
Kelemahan SOBF :
- Mengandalkan pimpinan organisasi untuk pengambilan keputusan
- Koordinasi horizontal buruk karena mereka memiliki kecorakan di tiap-tiap unit/divisi. SOBF tidak mengutamakan koordinasi karena biasanya dipakai oleh organisasi kecil (SDM nya sedikit) yang ga terlalu butuh koordinasi.
- Pandangan terhadap sasaran organisasi secara keseluruhan terbatas karena setiap unit/divisi hanya fokus pada sasaran ditiap-tiap unitnya
- Penyerahan produk kepada konsumen lambat karena sulitnya koordinasi antar unit/divisi
- Inovasi terbatas. Pandangan terhadap sasaran organisasi agak terbatas, anggota cenderung hanya memperhatikan sasaran bagiannya sendiri (visi terbatas). Tidak ada integrasi
Jika mengacu pada case PT KOL, maka struktur organisasi berbasis fungsi untuk PT KOL adalah sbb :
Analisis :
1. KOORDINASI : Orang-orang di bagian potong, bagian bentuk, bagian solder, dan bagian finishing akan fokus pada masing-masing tugas mereka. Karena ngelakuin hal-hal yang sama, mereka bisa menjadi sangat terampil. Karena tiap bagian hanya fokus pada pekerjaan mereka, biasanya setiap bagian kurang mengetahui arah perkembangan di bagian/unit lain dan perkembangan perusahaan kedepan. Selain itu, karena organisasi ini memiliki 3 jenis produk, sangat rentang terjadi miskomunikasi. Bagian/Unit Potong bisa saja salah memotong plat seng untuk membuat produk kompor padahal produk yang diminta itu adalah oven.
2. EFISIENSI : Seperti yg udah gw bilang diatas, SOBF ini mementingkan efisiensi sumber daya. Ini buktinya. Simak yaa.. Misalkan suatu saat mereka dapat order sekaligus (kompor, loyang, oven). Karena bahan baku ketiga plat itu sama (plat seng), maka Bagian Potong akan bisa menghemat pemakaian plat seng (efisien) seperti gambar berikut :
Keliatan kan, bahwa pemakain plat seng bisa sangat efisien. Ga banyak plat seng yang terbuang. Itu lah kenapa SOBF mementingkan efisiensi sumber daya. Selain itu misalkan untuk unit/bagian potong, 1 orang karyawan bisa mengerjakan/memotong 15.000 unit . Jika mereka diberi order 30.000 unit, maka dibutuhkan 2 orang karyawan di Bagian Potong (ntar bandingin sama struktur organisasi berbasis produk yaa).
2. Struktur Organisasi Berbasis Produk/Divisi (gw singkat SOBP)
Adapun karakteristiknya ialah sbb :
Kelebihan SOBP :
Analisis :
1. KOORDINASI : Koordinasi dalam satu produk sudah baik karena sudah ada yang mengorganisir proses disetiap produk.
2. EFISIENSI : Dari segi pemakaian bahan plat seng, maka SOBP, sangat tidak efisien. Coba liat deh, sekarang udah ada 3 kotak untuk bagian potong di produk kompor, oven dan loyang. Pemakain sumber daya raw material jadi ga efisien. Hal ini karena, bagian potong di produk Kompor, hanya akan memotong untuk produk kompor saja. Dia ga akan motong untuk bagian oven, karena udah ada Unit/Bagian Potong khusus produk oven. Akibatnya, banyak sisa plat seng yang terbuang percuma.
Dari segi tenaga kerja pun sangat tidak efisien. Perhatiin gambar dibawah :
Di SOBF, kita cuma butuh 2 orang karyawan di bagian potong, tapi setelah kita make SOBP, maka kita harus hire 3 orang karyawan di bagian potong untuk setiap jenis produk yang ada (1 orang di Bagian Potong Produk Kompor, 1 orang di Bagian Potong Produk Oven, dan 1 orang di Bagian Potong Produk Loyang). Disinilah keliatan ketidakefisienan sumber daya (dalam hal ini tenaga kerja). Kita harus spending uang buat gaji 3 orang karyawan dimana sebenarnya hanya perlu 2 orang karyawan buat ngerjain order 30.000 unit tersebut.
Selain mempertimbankan KOORDINASI dan EFISENSI dalam menyusun struktur organisasi, maka ada beberapa poin yang harus dipertimbangkan lagi. Antara lain :
1. SENTRALISASI dan DESENTRALISASI :
Sentralisasi (headquarter) adalah perusahaan/organisasi yang 10 peran dikuasai oleh kantor pusat (top management). Sementara desentralisasi (holding) adalah sebaliknya, dimana beberapa peran (kecuali peran nomor 2, 4, 10) diberikan kepada unit bisnis/low management/anak perusahaan untuk dikuasai.
Adapaun 10 peran tersebut adalah :
1) Peran pengadaan strategis : kontrol terhadap energi primer (raw material)
Peran ini biasanya diberikan ke induk perusahaan (dipusatkan) sehingga ada bargaining position yang bagus kepada supplier energi primer. Pembelian energi primer menjadi lebih murah karena induk perusahaan akan membeli dalam jumlah yang besar dibandingkan anak-anak perusahaan.
2) Peran penyusunan kebijakan, pedoman, dan standard
Peran ini biasanya diberikan ke induk perusahaan (dipusatkan) agar segala macam kebijakan, pedoman, standard agar lebih teratur dan bisa mengontrol anak perusahaan dalam mencapai visi dan misi perusahaan.
3) Peran Pengendalian aset
Boleh diberikan kepada anak perusahaan
4) Peran Pengendalian finansial
5) Peran Pengendalian Research and Development (R n D)
6) Peran Pengendalian pengembangan dan penggunaan teknologi
7) Peran Pembangunan kemitraan strategis (dengan perusahaan/organisasi lain)
8) Peran penjalinan hubungan dengan stakeholders
9) Peran pengembangan human capital
10) Audit
Desentralisasi dilakukan apabila :
1. Kalau unit bisnis suatu perusahaan sudah profesional (berintegritas dan kompeten) dan sudah menunjukkan tren peningkatan (menghasilkan laba yang bertumbuh) maka unit bisnis tersebut sudah bisa diberikan kekuasaan terhadap beberapa peran diatas (holding/desentralisasi).
2. Apabila ada keinginan agar penyampaian produk ke konsumen (pelayanan konsumen) lebih cepat.
Contoh perusahaan sentralisasi (headquarter) adalah Pertamina
Contoh perusahaan desentralisasi (holding) adalah Astra
2. KONTROL TERHADAP SUMBER DAYA DAN KECEPATAN PROSES BISNIS
Apabila induk perusahaan ingin mengontrol sumber daya untuk pembuatan produk (control by process), maka konsekuensinya ialah penyampaian produk ke tangan konsumen menjadi lebih lambat. Tetapi dengan adanya kontrol ini, kecurangan-kecurangan, inefisiensi pemakaian sumber daya oleh unit bisnis bisa dihindari.
Perhatikan gambar berikut :
Misalkan ada sebuah kafe yang memiliki 3 jenis produk yang dilayani oleh 3 buah loket. Bahan baku ketiga produk tersebut adalah gula, kopi, susu, dan air panas. Kalau bahan baku tersebut dipusatkan (disentralisasikan), maka proses penyampaian produk ke konsumen akan berjalan lebih lama karena unit bisnis diloket 2 harus melapor dulu kepada sentral/induk untuk meminta bahan baku (1). Lalu, sentral akan mengambil bahan baku tersebut dari warehouse (2 dan 3), lalu memberikan kepada unit bisnis diloket 2. Baru di loket 2 produk tersebut diolah untuk diberikan kepada konsumen.
Tapi, ketika kontrol terhadap sumber daya itu diberikan kepada unit bisnis masing-masing (ketiap-tiap loket), maka, unit bisnis tersebut dapat langsung mengambil bahan baku untuk membuat produk pesanan konsumen tanpa harus terlebih dahulu melapor kepada pusat (sehingga proses bisnis nya lebih cepat). Pusat (sentral) tidak bisa mengetahui dan mengontrol proses penggunaan sumber daya tersebut. Sehingga pusat hanya bisa melihat hasil akhir dari produk tersebut ketika diberikan pada konsumen. Dan mengukur kinerja unit bisnis berdasarkan produk yang dihasilkan (control by result)
3. Struktur Organisasi Berbasis Campuran (SOBC)
Bagian Litbang itu sebaiknya dipusatkan karena :
1. Kunci perusahaan di masa depan
2. Bisa saja merusak culture perusahaan, karena antar produk akan bersaing untuk mengembangkan produk, mempresentasikan produk sehingga mendapat budget (rebutan)
3. Kalau di desentralisasi, belum tentu ada R n D (ga bisa di kontrol langsung soalnya).
4. Bisa saja Litbang itu outsourcing dengan bekerja sama dengan universitas (misalnya)
Sebelum lanjut ke poin berikutnya, biar mudah dipahami, gw akan ngasi kasus baru sebuah perusahaan dengan problema yang dihadapi, lalu menyusun struktur organisasi yang cocok.
Kasus PT Bangir :
PT Bangir, sebuah perusahaan pembuat alat-alat dapur, terletak disebuah kota pelabuhan di Pulau Jawa dan mempunyai 1289 karyawan. Produk PT Bangir terdiri dari Kompor, Oven, dan Loyang (cetakan kue), di ekspor ke Jepang, Eropa dan Amerika Serikat. Omset PT Bangir untuk ketiga jenis produk ini hampir seimbang besarnya. Pemilik, yang juga menjadi pimpinan PT Bangir, adalah seorang wiraswastawan tulen: ia membangun perusahaan ini dari“nol”, dan tidak pernah berhenti mengusahakan prestasi yang lebih baik. Sekarang ini pun ia sedang merenungi berbagai permasalahan yang dihadapi perusahaannya. Renungannya mengungkapkan beberapa kesimpulan berikut:
1) Bangir beruntung memiliki staf administratif yang bisa dipercaya,terdir idari sejumlah karyawan yang telah bekerja sejak awal PT Bangir berdiri. Kemampuan dan kesetiaan para staf administratif ini tidak perlu diragukan.
2) Pimpinan PT Bangir sering mengalami kekecewaan dalam masalah perso-nil, terutama yang menyangkut penerimaan karyawan baru dan promosi. Jika penerimaan karyawan baru dipercayakan kepada pimpinan menengah atau bawah, ternyata disalahgunakan : yang diterima ternyata sering tidak kompeten, dan (kemudian) diketahui mempunyai hubungan (koneksi) dengan pihak dalam. Promosi juga seperti itu, kalau ada “backing” naik gaji atau naik jabatan menjadi lebih mudah.
3)Pengaturan produksi sering kacau karena PT Bangir membuat tiga macam produk. Pengerjaan pesanan seringkali keliru, yang diminta dengan segera adalah produk yang satu tapi yang ternyata sibuk dikerjakan malah produk lain. Bahan baku juga menjadi masalah karena ketiga jenis produk menggunakan bahan baku yang sama (plat seng). Seringkali, bahan baku yang dimaksudkan untuk membuat jenis produk yang penyelesaiannya harus segera ternyata tidak tersedia pada waktunya karena telah digunakan. untuk mengerjakan jenis produk lain, yang sebenarnya jadwalnya masih longgar. Hal yang serupa juga sering terjadi dalam penggunaan mesin-mesin, peralatan,maupun tenaga kerja.
4)Keuangan juga menjadi masalah bagi PT Bangir. Bukan jumlahnya (sebab PT Bangir sebenarnya memiliki persediaan kapital yang cukup besar), tapi penggunaannya, terutama oleh pihak menengah atau bawah, sering tidak relevan dengan kegiatan perusahaan. PT Bangir pernah membeli 10 meja gambar yang harganya mahal, padahal sehari-hari hanya 2 buah yang secara efektif digunakan. Pembelian bahan baku juga seperti itu, PT Bangir pernah membeli sejenis bahan baku dalam jumlah yang cukup untuk pemakaian selama 6 tahun , padahal bahan baku tersebut harganya jarang berubah dan penyimpanannya sulit.
5) Pimpinan PT Bangir juga sering dipusingkan oleh perjalanan-perjalanan keluar negeri yang dilakukan oleh Bagian Pemasaran.Kadang-kadang ada karyawan pemasaran yang dalam sebulan berangkat 2 kali ke Eropa, ke kota yang sama, masing-masing untuk mengurus pemasaran satu jenis produk saja.
6) Pengiriman produk juga sering kali memusingkan. Kadang-kadang kontainer yang isinya tidak sampai 50%(karena hanya terisi satu jenis produk) sudah dikirim, padahal seringkali pelabuhan tujuan untuk pengiriman ketiga jenis produk adalah kota yang sama di negara tujuan.
Dari pemetaan permasalahan dalam tabel diatas, maka disusun lah struktur organisasi sebagai berikut (Struktur Organisasi Berbasis Campuran) :
3. SPAN OF CONTROL (WORK LOAD)
Namun, struktur diatas ternyata masih juga memiliki problem :
1. Pucuk pimpinan masih mengontrol terlalu banyak kotak dibawahnya (ada 8 kotak yang harus dia kontrol secara langsung ; bagian keuangan, bag personalia, bag pembelian, bag pemasaran, bag pengiriman, bag kompor, bag oven, bag loyang). Beban kerjanya (work load) dan span of control nya terlalu banyak
2. Seksi administrasi tidak memiliki fungsi yang jelas karena sebenarnya tugas mereka sudah bisa dicover oleh bagian keuangan, personalia, pembelian, pemasaran, ataupun pengiriman
Akhirnya struktur tersebut disusun ulang menjadi :
Terlihat bahwa dengan struktur seperti diatas maka dua problem sebelumnya sudah teratasi. Tetapi ternyata muncul lagi permasalahan :
1. Karena seksi Gudang Bahan Baku ada dibawah kekuasaan, Bagian Kompor/Oven/Loyang bisa saja menyatakan bahwa nilai stock bahan baku dan penunjang selalu dalam keadaan terkendali. Padahal, nilai potential dead produksi stock & dead stock terhitung tinggi pada 3 tahun terakhir. Oleh karena itu solusinya adalah dengan cara memusatkan pengendalian stock bahan baku pada sebuah unit kerja (Unity of work) di luar produksi. Namun perencanaan material demand tetap di bagian produksi. Unit kerja tersebut disebut sebagai Supply Chain Management (SCM).
Sehingga strukturnya menjadi sebagai berikut :
Dari struktur diatas terlihat bahwa :
1. Seksi Gudang ditiap-tiap bagian Kompor, Oven, dan Loyang sudah dihapuskan dan digantikan oleh kotak Direktur SCM. Adanya kotak Direktur SCM dikantor pusat mengakibatkan urusan pengadaan bahan baku, logistik, dan distribusi sudah bisa dikontrol secara lansung dan menghindarkan manipulasi/kesalahan. .
2. Muncul kotak Seksi Partnership disebabkan karena perusahaan yang ingin berekspansi (mengembangkan usaha) membutuhkan mitra kerja diluar perusahaan. Oleh karena itulah dibentuk Seksi Partnership yang ada dibawahi langsung oleh Direktur Pemasaran.
Tetapi jika perusahaan PT Bangir yang sudah besar ini juga perlu melakukan fungsi-fungsi lain seperti :
1. Fungsi CSR
2. Bagian Hubungan Masyarakat (Humas)
3. Audit keuangan dan non-keuangan
4. Perusahaan yang sudah besar, butuh sistem informasi (IT) yang kuat untuk database.
Oleh karena itu perlu dibentuk kotak di leher kotak Direktur Utama. Kotak tersebut adalah :
1. Kotak Audit yang akan melakukan audit keuangan dan non-keuangan
2. Kotak Corporate Secretary (Sekretariat Perusahaan) yang berfungsi untuk CSR ataupun Humas.
3. Untuk fungsi IT, jika fungsi IT dinilai harus mencakupi semua kegiatan perusahaan, maka harus dibentuk kotak IT dibawah Direktur Utama. Jika fungsi IT tidak terlalu signifikan, bisa outsourcing saja.
Yang penting dalam mendesain struktur organisasi ialah bahwa kita tidak boleh buru-buru mengubah struktur organisasi ketika organisasi/perusahaan menghadapi gejolak. Bisa saja kesalahannya bukan terletak pada struktur organisasi, tetapi pada
1. Konsistensi elemen organisasi dalam menjalankan mekanisme prosedur/SOP, atau
2. Mekanisme nya belum dibangun
4. SIKLUS HIDUP PRODUK
Dalam mendesain struktur organisasi, kita juga perlu memperhatikan posisi produk kita di pasaran. Apakah produk kita masih masuk tahap introduction (baru launching) , growth, maturity, ataukah sudah decline. Struktur organisasi yang dibentuk harus memperhatikan siklus hidup produk. Biasanya ketika produk masih dalam tahapan Indtroduction ataupun di tahapan Decline, kita harus melakukan efisiensi sebesar-besarnya karena dalam tahap ini kita butuh cost yang besar agar produk kita dikenal dipasaran (introduction) ataupun kita harus efisien karena sales produk kita sudah turun (decline). Nah, jika kita menginginkan efisiensi, maka struktur organisasi berbasis fungsi lah yang sebaiknya dipilih.
Di tiap siklus hidup produk, tentu perusahaan memiliki strategi yang berbeda-beda. Strategi perusahaan yang produknya masih Introduction dengan yang sudah Maturity tentunya berbeda. Perbedaan strategi korporasi juga akan mempengaruhi proses bisnis yang pada akhirnya juga mempengaruhi struktur organisasi.
1. Tahap perkenalan (introduction).
Karakteristiknya :
Karakteristik :
Barang baru harus sudah dipasarkan untuk menggantikan barang lama yang sudah kuno.
Permintaan terhadap produk sudah jauh menurun.
Apabila barang yang lama tidak segera ditinggalkan tanpa mengganti dengan barang baru, maka perusahaan hanya dapat beroperasi pada pasar tertentu yang sangat terbatas'
Altematif-alternatif yang dapat dilakukan oleh manajemen pada saat penjualan menurun antara lain:
a. Memperbarui barang (dalam arti fungsinya).
b. Meninjau kembali dan memperbaiki program pemasaran serta program produksiny agar lebih efisien.
c. Menghilangkan ukuran, warna, dan model yang kurang baik.
d. Menghilangkan sebagian jenis barang untuk mencapai laba optimum pada barang yang sudah ada.
e. Meninggalkan sama sekali barang tersebut.
5. MATRIX GE
Desain Struktur Organisasi juga harus memperhatikan matrix GE. Matriks GE adalah tool yang digunakan untuk memetakan posisi perusahaan.
Pada sumbu horisontal digunakan sembilan faktor yang merupakan daya tarik pasar terhadap produk kita (market attractiveness).
Sembilan faktor tersebut adalah :
Biasanya diberikan bobot terhadap kedua sumbu tersebut :
Nilai bobot 1 artinya High
Nilai bobot 2 artinya Medium
Nilai bobot 3 artinya Low
Contoh Kasus :
Hingga saat ini, Telkomsel merupakan operator layanan telekomunikasi seluler terbesar di Indonesia berdasarkan nilai pangsa pasarnya. Berdasarkan data statistik industri Maret 2005, Telkomsel memiliki jumlah pelanggan sebanyak 17,8 juta yang berarti penguasaan pangsa pasarnya mencapai 55%. Telkomsel memberikan layanan seluler berbasis GSM melalui gelombang dual band 900 dan 1800 Mhz untuk wilayah domestik dan melalui kerjasama dengan 356 jaringan partner roaming internasionalnya yang berada di 145 negara (berdasarkan data statistik industri Mei 2005). Para pelanggan Telkomsel disediakan dua pilihan layanan kartu prabayar, yakni SimPATI dan Kartu As, dan layanan kartu pascabayar, kartuHALO, dengan tambahan berbagai program dan fasilitas layanan lainnya.
Bisnis Telkomsel di Indonesia telah tumbuh secara signifikan sejak peluncuran perdana layanan komersial pasca bayarnya pada tanggal 26 Mei 1995. Di bulan November 1997, Telkomsel menjadi perusahaan telekomunikasi seluler pertama di Asia yang memperkenalkan produk layanan GSM prabayar yang dapat diisi ulang. Dari total jumlah pendapatan, selama kurun waktu 5 tahun (2000 – 2004) total pendapatan Telkomsel tumbuh lebih dari lima kali lipat dari Rp2,8 Triliun menjadi Rp14,77 Triliun, berasal dari kontribusi kenaikan jumlah pelanggan pada periode yang sama yang mencapai lebih dari 9 kali lipat, dari 1,7 juta menjadi 16,3 juta. Dari sisi jaringan, Telkomsel memiliki wilayah jaringan layanan seluler terluas di Indonesia, mencakup wilayah propinsi, kota, dan kabupaten dengan memanfaatkan teknologi GPRS, Wi-Fi dan EDGE.
Dalam upayanya memenangkan persaingan dalam kompetisi yang semakin sengit di bisnis seluler, maka berikut ini disajikan rangkaian analisis yang dilakukan berdasarkan analisis portofolio matriks posisi usaha – daya tarik pasar (Market Attractiveness- Business Position Matrix) yang diurutkan berikut ini:
Saat ini bisa dikatakan bahwa tarif kartu seluler produk Telkomsel relatif mahal, sehingga bisa dikatakan, tarif bukanlah keunggulan dari Telkomsel. Dengan demikian, dari sisi penetapan harga, produk Telkomsel masuk kategori 3 (low).
Market Attractiveness : Ketersediaan serta kualitas layanan utama dan tambahan
Dilihat dari pelayanan fasilitas pelanggan dan penawaran fitur (SMS, international roaming, GPRS, MMS, multi-party calling, call forwarding, call waiting, caller number display dan non-display, mobile banking, dan SMS ke layanan e-mail) dapat dianggap memiliki market attractiveness yang tinggi dan masuk kategori 1 (high)
Market Attractiveness : Profitabilitas
Telkomsel memiliki nilai ARPU (Average Revenue per User) tertinggi yang berarti memiliki tingkat pendapatan per pelanggan terbesar.Sehingga Telkomsel memiliki tingkat profitabilitas yang tinggi. Dengan demikian, nilai market attractiveness Telkomsel dari sisi profitabilitas adalah tinggi/high (=1).
Market Attractiveness : Regulasi
Regulasi di industri telekomunikasi diasumsikan sudah mendukung, sehingga dari sisi regulasi masuk kategori 1 (high)
Business Position : Ketersediaan Jaringan
Dari ketersediaan jaringan, dapat dikatakan Telkomsel leading daripada operator-operator lainnya ada berkat luasnya jaringan fixed-line yang selama ini dimiliki plus infrastruktur tambahan yang dibangun berikutnya. Telkomsel telah mampu mencakup 5 benua dan menjalin kerjasama dengan lebih dari 100 operator di seluruh dunia yang menjadikannya operator seluler di Indonesia dengan mitra roaming terbanyak Dengan demikian dari sisi ketersediaan jaringan, Telkomsel dapat diklasifikasikan memiliki business position yang tinggi (=1)
Business Position : Pertumbuhan Usaha
Dari sisi keuangan, rata-rata pertumbuhan pendapatan seluler Telkomsel (65%) masih kalah dengan rata-rata pertumbuhan pendapatan Indosat (120%). Sehingga masuk kategori 2 (medium)
Business Position : Pangsa Pasar
Melihat peta persaingan yang ada, saat ini Telkomsel masih memimpin dengan menguasai 51% pangsa pasar, dan rata-rata pertumbuhan jumlah pelanggan sebesar 97%/tahun. Dengan melihat kondisi saat ini tampak bahwa posisi Telkomsel dalam peta persaingan akan masih tetap memimpin dalam jangka waktu dua atau tiga tahun ke depan. Karena itu dari sisi persaingan, Telkomsel masuk dalam klasifikasi memiliki business position yang tinggi (=1).
Kesimpulan : Dari hasil pemetaan dimensi market attractiveness (MA = Medium) dan business position (BP = High) pada bangunan matriks, didapat letak kombinasi keduanya pada baris ke-1 kolom ke-2 yaitu daerah B
Dan yang terakhir, jika ada permasalahan organisasi dan kita sebagai konsultan, maka kita harus memberikan beberapa alternatif solusi pemecahan masalah. Kita merekomendasikan salah satu alternatif dengan dasar pemikiran yang jelas dan bisa dipertanggungjawabkan, tetapi keputusan final tetap ada ditangan pucuk pimpinan organisasi. We only a consultant after all.
Sekian..
Adapun karakteristiknya ialah sbb :
Kelebihan SOBP :
- Cocok untuk lingkungan yang tidak stabil
- Penanggung jawab produknya jelas sehingga konsumen merasa puas
- Koordinasi antar fungsi baik untuk menyokong ukuran organisasi yang besar ( Sudah ada integrasi antar bagian dalam satu produk)
- Cocok untuk organisasi ukuran besar yang sudah untung sehingga tidak terlalu memusingkan penghematan
- Cocok untuk organisasi dengan banyak produk
- Cocok untuk organisasi yang sedang bertumbuh bagus
- Koordinasi dalam satu produk sudah baik karena sudah ada yang mengorganisir proses disetiap produk
- Koordinasi antara produk (misalnya Kompor, Oven, Loyang) tetap sulit. Sulit integrasi antar produk.
- Tidak efisien karena adanya pengulangan sumber daya
Analisis :
1. KOORDINASI : Koordinasi dalam satu produk sudah baik karena sudah ada yang mengorganisir proses disetiap produk.
2. EFISIENSI : Dari segi pemakaian bahan plat seng, maka SOBP, sangat tidak efisien. Coba liat deh, sekarang udah ada 3 kotak untuk bagian potong di produk kompor, oven dan loyang. Pemakain sumber daya raw material jadi ga efisien. Hal ini karena, bagian potong di produk Kompor, hanya akan memotong untuk produk kompor saja. Dia ga akan motong untuk bagian oven, karena udah ada Unit/Bagian Potong khusus produk oven. Akibatnya, banyak sisa plat seng yang terbuang percuma.
Di SOBF, kita cuma butuh 2 orang karyawan di bagian potong, tapi setelah kita make SOBP, maka kita harus hire 3 orang karyawan di bagian potong untuk setiap jenis produk yang ada (1 orang di Bagian Potong Produk Kompor, 1 orang di Bagian Potong Produk Oven, dan 1 orang di Bagian Potong Produk Loyang). Disinilah keliatan ketidakefisienan sumber daya (dalam hal ini tenaga kerja). Kita harus spending uang buat gaji 3 orang karyawan dimana sebenarnya hanya perlu 2 orang karyawan buat ngerjain order 30.000 unit tersebut.
Selain mempertimbankan KOORDINASI dan EFISENSI dalam menyusun struktur organisasi, maka ada beberapa poin yang harus dipertimbangkan lagi. Antara lain :
1. SENTRALISASI dan DESENTRALISASI :
Sentralisasi (headquarter) adalah perusahaan/organisasi yang 10 peran dikuasai oleh kantor pusat (top management). Sementara desentralisasi (holding) adalah sebaliknya, dimana beberapa peran (kecuali peran nomor 2, 4, 10) diberikan kepada unit bisnis/low management/anak perusahaan untuk dikuasai.
Adapaun 10 peran tersebut adalah :
1) Peran pengadaan strategis : kontrol terhadap energi primer (raw material)
Peran ini biasanya diberikan ke induk perusahaan (dipusatkan) sehingga ada bargaining position yang bagus kepada supplier energi primer. Pembelian energi primer menjadi lebih murah karena induk perusahaan akan membeli dalam jumlah yang besar dibandingkan anak-anak perusahaan.
2) Peran penyusunan kebijakan, pedoman, dan standard
Peran ini biasanya diberikan ke induk perusahaan (dipusatkan) agar segala macam kebijakan, pedoman, standard agar lebih teratur dan bisa mengontrol anak perusahaan dalam mencapai visi dan misi perusahaan.
3) Peran Pengendalian aset
Boleh diberikan kepada anak perusahaan
4) Peran Pengendalian finansial
5) Peran Pengendalian Research and Development (R n D)
6) Peran Pengendalian pengembangan dan penggunaan teknologi
7) Peran Pembangunan kemitraan strategis (dengan perusahaan/organisasi lain)
8) Peran penjalinan hubungan dengan stakeholders
9) Peran pengembangan human capital
10) Audit
Desentralisasi dilakukan apabila :
1. Kalau unit bisnis suatu perusahaan sudah profesional (berintegritas dan kompeten) dan sudah menunjukkan tren peningkatan (menghasilkan laba yang bertumbuh) maka unit bisnis tersebut sudah bisa diberikan kekuasaan terhadap beberapa peran diatas (holding/desentralisasi).
2. Apabila ada keinginan agar penyampaian produk ke konsumen (pelayanan konsumen) lebih cepat.
Contoh perusahaan sentralisasi (headquarter) adalah Pertamina
Contoh perusahaan desentralisasi (holding) adalah Astra
2. KONTROL TERHADAP SUMBER DAYA DAN KECEPATAN PROSES BISNIS
Apabila induk perusahaan ingin mengontrol sumber daya untuk pembuatan produk (control by process), maka konsekuensinya ialah penyampaian produk ke tangan konsumen menjadi lebih lambat. Tetapi dengan adanya kontrol ini, kecurangan-kecurangan, inefisiensi pemakaian sumber daya oleh unit bisnis bisa dihindari.
Perhatikan gambar berikut :
Misalkan ada sebuah kafe yang memiliki 3 jenis produk yang dilayani oleh 3 buah loket. Bahan baku ketiga produk tersebut adalah gula, kopi, susu, dan air panas. Kalau bahan baku tersebut dipusatkan (disentralisasikan), maka proses penyampaian produk ke konsumen akan berjalan lebih lama karena unit bisnis diloket 2 harus melapor dulu kepada sentral/induk untuk meminta bahan baku (1). Lalu, sentral akan mengambil bahan baku tersebut dari warehouse (2 dan 3), lalu memberikan kepada unit bisnis diloket 2. Baru di loket 2 produk tersebut diolah untuk diberikan kepada konsumen.
3. Struktur Organisasi Berbasis Campuran (SOBC)
- Gabungan Struktur Organisasi Berbasis Fungsional dan Produk. Struktur produk memiliki secara lengkap fungsi‑fungsi yang dibutuhkan, tetapi beberapa fungsi lainnya tetap dikuasai pusat perusahaan
- Pada level kantor pusat biasanya dipilih SOBF
- Pada level bagian bawah (unit bisnis) biasanya dipilih SOBP
Bagian Litbang itu sebaiknya dipusatkan karena :
1. Kunci perusahaan di masa depan
2. Bisa saja merusak culture perusahaan, karena antar produk akan bersaing untuk mengembangkan produk, mempresentasikan produk sehingga mendapat budget (rebutan)
3. Kalau di desentralisasi, belum tentu ada R n D (ga bisa di kontrol langsung soalnya).
4. Bisa saja Litbang itu outsourcing dengan bekerja sama dengan universitas (misalnya)
Sebelum lanjut ke poin berikutnya, biar mudah dipahami, gw akan ngasi kasus baru sebuah perusahaan dengan problema yang dihadapi, lalu menyusun struktur organisasi yang cocok.
Kasus PT Bangir :
PT Bangir, sebuah perusahaan pembuat alat-alat dapur, terletak disebuah kota pelabuhan di Pulau Jawa dan mempunyai 1289 karyawan. Produk PT Bangir terdiri dari Kompor, Oven, dan Loyang (cetakan kue), di ekspor ke Jepang, Eropa dan Amerika Serikat. Omset PT Bangir untuk ketiga jenis produk ini hampir seimbang besarnya. Pemilik, yang juga menjadi pimpinan PT Bangir, adalah seorang wiraswastawan tulen: ia membangun perusahaan ini dari“nol”, dan tidak pernah berhenti mengusahakan prestasi yang lebih baik. Sekarang ini pun ia sedang merenungi berbagai permasalahan yang dihadapi perusahaannya. Renungannya mengungkapkan beberapa kesimpulan berikut:
1) Bangir beruntung memiliki staf administratif yang bisa dipercaya,terdir idari sejumlah karyawan yang telah bekerja sejak awal PT Bangir berdiri. Kemampuan dan kesetiaan para staf administratif ini tidak perlu diragukan.
2) Pimpinan PT Bangir sering mengalami kekecewaan dalam masalah perso-nil, terutama yang menyangkut penerimaan karyawan baru dan promosi. Jika penerimaan karyawan baru dipercayakan kepada pimpinan menengah atau bawah, ternyata disalahgunakan : yang diterima ternyata sering tidak kompeten, dan (kemudian) diketahui mempunyai hubungan (koneksi) dengan pihak dalam. Promosi juga seperti itu, kalau ada “backing” naik gaji atau naik jabatan menjadi lebih mudah.
3)Pengaturan produksi sering kacau karena PT Bangir membuat tiga macam produk. Pengerjaan pesanan seringkali keliru, yang diminta dengan segera adalah produk yang satu tapi yang ternyata sibuk dikerjakan malah produk lain. Bahan baku juga menjadi masalah karena ketiga jenis produk menggunakan bahan baku yang sama (plat seng). Seringkali, bahan baku yang dimaksudkan untuk membuat jenis produk yang penyelesaiannya harus segera ternyata tidak tersedia pada waktunya karena telah digunakan. untuk mengerjakan jenis produk lain, yang sebenarnya jadwalnya masih longgar. Hal yang serupa juga sering terjadi dalam penggunaan mesin-mesin, peralatan,maupun tenaga kerja.
4)Keuangan juga menjadi masalah bagi PT Bangir. Bukan jumlahnya (sebab PT Bangir sebenarnya memiliki persediaan kapital yang cukup besar), tapi penggunaannya, terutama oleh pihak menengah atau bawah, sering tidak relevan dengan kegiatan perusahaan. PT Bangir pernah membeli 10 meja gambar yang harganya mahal, padahal sehari-hari hanya 2 buah yang secara efektif digunakan. Pembelian bahan baku juga seperti itu, PT Bangir pernah membeli sejenis bahan baku dalam jumlah yang cukup untuk pemakaian selama 6 tahun , padahal bahan baku tersebut harganya jarang berubah dan penyimpanannya sulit.
5) Pimpinan PT Bangir juga sering dipusingkan oleh perjalanan-perjalanan keluar negeri yang dilakukan oleh Bagian Pemasaran.Kadang-kadang ada karyawan pemasaran yang dalam sebulan berangkat 2 kali ke Eropa, ke kota yang sama, masing-masing untuk mengurus pemasaran satu jenis produk saja.
6) Pengiriman produk juga sering kali memusingkan. Kadang-kadang kontainer yang isinya tidak sampai 50%(karena hanya terisi satu jenis produk) sudah dikirim, padahal seringkali pelabuhan tujuan untuk pengiriman ketiga jenis produk adalah kota yang sama di negara tujuan.
Dari pemetaan permasalahan dalam tabel diatas, maka disusun lah struktur organisasi sebagai berikut (Struktur Organisasi Berbasis Campuran) :
Namun, struktur diatas ternyata masih juga memiliki problem :
1. Pucuk pimpinan masih mengontrol terlalu banyak kotak dibawahnya (ada 8 kotak yang harus dia kontrol secara langsung ; bagian keuangan, bag personalia, bag pembelian, bag pemasaran, bag pengiriman, bag kompor, bag oven, bag loyang). Beban kerjanya (work load) dan span of control nya terlalu banyak
2. Seksi administrasi tidak memiliki fungsi yang jelas karena sebenarnya tugas mereka sudah bisa dicover oleh bagian keuangan, personalia, pembelian, pemasaran, ataupun pengiriman
Akhirnya struktur tersebut disusun ulang menjadi :
Terlihat bahwa dengan struktur seperti diatas maka dua problem sebelumnya sudah teratasi. Tetapi ternyata muncul lagi permasalahan :
1. Karena seksi Gudang Bahan Baku ada dibawah kekuasaan, Bagian Kompor/Oven/Loyang bisa saja menyatakan bahwa nilai stock bahan baku dan penunjang selalu dalam keadaan terkendali. Padahal, nilai potential dead produksi stock & dead stock terhitung tinggi pada 3 tahun terakhir. Oleh karena itu solusinya adalah dengan cara memusatkan pengendalian stock bahan baku pada sebuah unit kerja (Unity of work) di luar produksi. Namun perencanaan material demand tetap di bagian produksi. Unit kerja tersebut disebut sebagai Supply Chain Management (SCM).
Sehingga strukturnya menjadi sebagai berikut :
1. Seksi Gudang ditiap-tiap bagian Kompor, Oven, dan Loyang sudah dihapuskan dan digantikan oleh kotak Direktur SCM. Adanya kotak Direktur SCM dikantor pusat mengakibatkan urusan pengadaan bahan baku, logistik, dan distribusi sudah bisa dikontrol secara lansung dan menghindarkan manipulasi/kesalahan. .
2. Muncul kotak Seksi Partnership disebabkan karena perusahaan yang ingin berekspansi (mengembangkan usaha) membutuhkan mitra kerja diluar perusahaan. Oleh karena itulah dibentuk Seksi Partnership yang ada dibawahi langsung oleh Direktur Pemasaran.
Tetapi jika perusahaan PT Bangir yang sudah besar ini juga perlu melakukan fungsi-fungsi lain seperti :
1. Fungsi CSR
2. Bagian Hubungan Masyarakat (Humas)
3. Audit keuangan dan non-keuangan
4. Perusahaan yang sudah besar, butuh sistem informasi (IT) yang kuat untuk database.
Oleh karena itu perlu dibentuk kotak di leher kotak Direktur Utama. Kotak tersebut adalah :
1. Kotak Audit yang akan melakukan audit keuangan dan non-keuangan
2. Kotak Corporate Secretary (Sekretariat Perusahaan) yang berfungsi untuk CSR ataupun Humas.
3. Untuk fungsi IT, jika fungsi IT dinilai harus mencakupi semua kegiatan perusahaan, maka harus dibentuk kotak IT dibawah Direktur Utama. Jika fungsi IT tidak terlalu signifikan, bisa outsourcing saja.
Yang penting dalam mendesain struktur organisasi ialah bahwa kita tidak boleh buru-buru mengubah struktur organisasi ketika organisasi/perusahaan menghadapi gejolak. Bisa saja kesalahannya bukan terletak pada struktur organisasi, tetapi pada
1. Konsistensi elemen organisasi dalam menjalankan mekanisme prosedur/SOP, atau
2. Mekanisme nya belum dibangun
4. SIKLUS HIDUP PRODUK
Dalam mendesain struktur organisasi, kita juga perlu memperhatikan posisi produk kita di pasaran. Apakah produk kita masih masuk tahap introduction (baru launching) , growth, maturity, ataukah sudah decline. Struktur organisasi yang dibentuk harus memperhatikan siklus hidup produk. Biasanya ketika produk masih dalam tahapan Indtroduction ataupun di tahapan Decline, kita harus melakukan efisiensi sebesar-besarnya karena dalam tahap ini kita butuh cost yang besar agar produk kita dikenal dipasaran (introduction) ataupun kita harus efisien karena sales produk kita sudah turun (decline). Nah, jika kita menginginkan efisiensi, maka struktur organisasi berbasis fungsi lah yang sebaiknya dipilih.
Di tiap siklus hidup produk, tentu perusahaan memiliki strategi yang berbeda-beda. Strategi perusahaan yang produknya masih Introduction dengan yang sudah Maturity tentunya berbeda. Perbedaan strategi korporasi juga akan mempengaruhi proses bisnis yang pada akhirnya juga mempengaruhi struktur organisasi.
1. Tahap perkenalan (introduction).
Karakteristiknya :
- Barang mulai dipasarkan dalam jumlah yang besar walaupun volume penjualannya belum tinggi.
- Barang yang di jual umumnya barang baru (betul-betul baru) Karena masih berada pada tahap permulaan, biasanya ongkos yang dikeluarkan tinggi terutama biaya periklanan. Promosi yang dilakukan memang harus agfesif dan menitikberatkan pada merek penjual.
- Di samping itu distribusi barang tersebut masih terbatas dan laba yang diperoleh masih rendah.
Karakteristik :
- Penjualan dan laba akan meningkat dengan cepat. Karena permintaan sudah sangat meningkat dan masyarakat sudah mengenal barang bersangkutan, maka usaha promosi yang dilakukan oleh perusahaan tidak seagresif tahap sebelumnya.
- Pesaing sudah mulai memasuki pasar sehingga persaingan menjadi lebih ketat.
- Perusahaan berusaha memasuki segmen pasar yang baru dan mencari saluran distribusi yang baru
- Penjualan masih meningkat dan pada tahap berikutnya tetap.
- Laba produsen maupun laba pengecer mulai turun.
- Persaingan harga menjadi sangat tajam sehingga perusahaan perlu memperkenalkan produknya dengan model yang baru.
- Biasanya pemasaran mulai ditingkatkan lagi untuk menghadapi persaingan.
Barang baru harus sudah dipasarkan untuk menggantikan barang lama yang sudah kuno.
Permintaan terhadap produk sudah jauh menurun.
Apabila barang yang lama tidak segera ditinggalkan tanpa mengganti dengan barang baru, maka perusahaan hanya dapat beroperasi pada pasar tertentu yang sangat terbatas'
Altematif-alternatif yang dapat dilakukan oleh manajemen pada saat penjualan menurun antara lain:
a. Memperbarui barang (dalam arti fungsinya).
b. Meninjau kembali dan memperbaiki program pemasaran serta program produksiny agar lebih efisien.
c. Menghilangkan ukuran, warna, dan model yang kurang baik.
d. Menghilangkan sebagian jenis barang untuk mencapai laba optimum pada barang yang sudah ada.
e. Meninggalkan sama sekali barang tersebut.
5. MATRIX GE
Desain Struktur Organisasi juga harus memperhatikan matrix GE. Matriks GE adalah tool yang digunakan untuk memetakan posisi perusahaan.
Pada sumbu horisontal digunakan sembilan faktor yang merupakan daya tarik pasar terhadap produk kita (market attractiveness).
Sembilan faktor tersebut adalah :
- Size
- Growth
- Customer Satisfaction Levels
- Competition : quantity, types, efectiveness, commitment
- Price Levels
- Profitability
- Technology
- Govermental regulations
- Sensitivity to economic trends
Biasanya diberikan bobot terhadap kedua sumbu tersebut :
Nilai bobot 1 artinya High
Nilai bobot 2 artinya Medium
Nilai bobot 3 artinya Low
Contoh Kasus :
Hingga saat ini, Telkomsel merupakan operator layanan telekomunikasi seluler terbesar di Indonesia berdasarkan nilai pangsa pasarnya. Berdasarkan data statistik industri Maret 2005, Telkomsel memiliki jumlah pelanggan sebanyak 17,8 juta yang berarti penguasaan pangsa pasarnya mencapai 55%. Telkomsel memberikan layanan seluler berbasis GSM melalui gelombang dual band 900 dan 1800 Mhz untuk wilayah domestik dan melalui kerjasama dengan 356 jaringan partner roaming internasionalnya yang berada di 145 negara (berdasarkan data statistik industri Mei 2005). Para pelanggan Telkomsel disediakan dua pilihan layanan kartu prabayar, yakni SimPATI dan Kartu As, dan layanan kartu pascabayar, kartuHALO, dengan tambahan berbagai program dan fasilitas layanan lainnya.
Bisnis Telkomsel di Indonesia telah tumbuh secara signifikan sejak peluncuran perdana layanan komersial pasca bayarnya pada tanggal 26 Mei 1995. Di bulan November 1997, Telkomsel menjadi perusahaan telekomunikasi seluler pertama di Asia yang memperkenalkan produk layanan GSM prabayar yang dapat diisi ulang. Dari total jumlah pendapatan, selama kurun waktu 5 tahun (2000 – 2004) total pendapatan Telkomsel tumbuh lebih dari lima kali lipat dari Rp2,8 Triliun menjadi Rp14,77 Triliun, berasal dari kontribusi kenaikan jumlah pelanggan pada periode yang sama yang mencapai lebih dari 9 kali lipat, dari 1,7 juta menjadi 16,3 juta. Dari sisi jaringan, Telkomsel memiliki wilayah jaringan layanan seluler terluas di Indonesia, mencakup wilayah propinsi, kota, dan kabupaten dengan memanfaatkan teknologi GPRS, Wi-Fi dan EDGE.
Dalam upayanya memenangkan persaingan dalam kompetisi yang semakin sengit di bisnis seluler, maka berikut ini disajikan rangkaian analisis yang dilakukan berdasarkan analisis portofolio matriks posisi usaha – daya tarik pasar (Market Attractiveness- Business Position Matrix) yang diurutkan berikut ini:
- Pertama, Market Attractiveness (terdiri atas penetapan harga atau tarif, ketersediaan serta kualitas layanan, profitabilitas dan regulasi), dan
- Kedua Business position (yang terdiri atas ketersediaan jaringan, pertumbuhan usaha, dan pangsa pasar).
Saat ini bisa dikatakan bahwa tarif kartu seluler produk Telkomsel relatif mahal, sehingga bisa dikatakan, tarif bukanlah keunggulan dari Telkomsel. Dengan demikian, dari sisi penetapan harga, produk Telkomsel masuk kategori 3 (low).
Market Attractiveness : Ketersediaan serta kualitas layanan utama dan tambahan
Dilihat dari pelayanan fasilitas pelanggan dan penawaran fitur (SMS, international roaming, GPRS, MMS, multi-party calling, call forwarding, call waiting, caller number display dan non-display, mobile banking, dan SMS ke layanan e-mail) dapat dianggap memiliki market attractiveness yang tinggi dan masuk kategori 1 (high)
Market Attractiveness : Profitabilitas
Telkomsel memiliki nilai ARPU (Average Revenue per User) tertinggi yang berarti memiliki tingkat pendapatan per pelanggan terbesar.Sehingga Telkomsel memiliki tingkat profitabilitas yang tinggi. Dengan demikian, nilai market attractiveness Telkomsel dari sisi profitabilitas adalah tinggi/high (=1).
Market Attractiveness : Regulasi
Regulasi di industri telekomunikasi diasumsikan sudah mendukung, sehingga dari sisi regulasi masuk kategori 1 (high)
Business Position : Ketersediaan Jaringan
Dari ketersediaan jaringan, dapat dikatakan Telkomsel leading daripada operator-operator lainnya ada berkat luasnya jaringan fixed-line yang selama ini dimiliki plus infrastruktur tambahan yang dibangun berikutnya. Telkomsel telah mampu mencakup 5 benua dan menjalin kerjasama dengan lebih dari 100 operator di seluruh dunia yang menjadikannya operator seluler di Indonesia dengan mitra roaming terbanyak Dengan demikian dari sisi ketersediaan jaringan, Telkomsel dapat diklasifikasikan memiliki business position yang tinggi (=1)
Business Position : Pertumbuhan Usaha
Dari sisi keuangan, rata-rata pertumbuhan pendapatan seluler Telkomsel (65%) masih kalah dengan rata-rata pertumbuhan pendapatan Indosat (120%). Sehingga masuk kategori 2 (medium)
Business Position : Pangsa Pasar
Melihat peta persaingan yang ada, saat ini Telkomsel masih memimpin dengan menguasai 51% pangsa pasar, dan rata-rata pertumbuhan jumlah pelanggan sebesar 97%/tahun. Dengan melihat kondisi saat ini tampak bahwa posisi Telkomsel dalam peta persaingan akan masih tetap memimpin dalam jangka waktu dua atau tiga tahun ke depan. Karena itu dari sisi persaingan, Telkomsel masuk dalam klasifikasi memiliki business position yang tinggi (=1).
Dan yang terakhir, jika ada permasalahan organisasi dan kita sebagai konsultan, maka kita harus memberikan beberapa alternatif solusi pemecahan masalah. Kita merekomendasikan salah satu alternatif dengan dasar pemikiran yang jelas dan bisa dipertanggungjawabkan, tetapi keputusan final tetap ada ditangan pucuk pimpinan organisasi. We only a consultant after all.
Sekian..
No comments:
Post a Comment